In 2011 verscheen het boek Prestatieinkoop van Jeroen van de Rijt en Sicco Santema. Dit was zo’n beetje de doorbraak van Best Value Procurement in Nederland. We zijn nu 5 jaar verder en vele bedrijven zijn inmiddels wel eens geconfronteerd met een offerteaanvraag of aanbesteding volgens deze methode. Veel inkopers zijn enthousiast aan de slag gegaan en hebben zich daarbij laten begeleiden door adviesbureaus die er goed aan konden verdienen. Je kunt niet anders dan bewondering hebben voor de briljante marketing rondom het fenomeen. Want niet alleen de inkopers lieten zich massaal certificeren, ook de aanbieders gingen de molen in. Prestatieinkoop was nog maar nauwelijks een jaar op de markt, of het boek Prestatieverkoop verscheen, en ook bidmanagers, accountmanagers en andere salesmensen kregen de mogelijkheid om zich te laten begeleiden en zich te certificeren. Maar wat voor vlees hebben we nu in de kuip? Wat zijn de voor- en nadelen? Is BVP geschikt voor inkoop van alle soorten producten en diensten? Hoe pakt het nu werkelijk uit in de praktijk?
Bron : Roelf Houweling Oktober 2016
Uitgangspunten
Op Youtube zijn diverse filmpjes te vinden van de bedenker van BVP, Dean Kashiwagi. Een tamelijk beminnelijke man, die op een eenvoudige wijze uitlegt waarom BVP zo effectief is. Zo effectief zelfs, dat het vinden van de beste leverancier volgens zijn methode een “natural law” is. De methode leidt automatisch naar de selectie van de beste leverancier. Deze claim kan niet worden weerlegd, want de leverancier die volgens zijn methode niet geselecteerd wordt, heeft ook geen kans gehad om zich te bewijzen. Er is dus geen bewijs dat de geselecteerde leverancier de beste is. Maar goed, Doctor Dean, zoals hij liefkozend door de BVP gemeenschap wordt genoemd, weet het wel te brengen en veel aanbestedende diensten zijn gaan experimenteren met BVP. Een belangrijk uitgangspunt van BVP is dat de leverancier de expert is. De aanbestedende dienst geeft dus aan wat haar doelstellingen zijn en welke resultaten zij verwacht. Hoe de leverancier dat moet uitvoeren, is de expertise van de leverancier. Die moet in zijn aanbieding op een geloofwaardige manier aantonen dat hij die resultaten kan bereiken. Een ander kenmerk van BVP is dat de prijs een relatief kleine rol speelt in de beoordeling. De aanbestedende dienst zet een plafondprijs. Aanbieders die met hun prijs boven de plafondprijs aanbieden, worden terzijde gelegd. Je kunt punten verdienen, door onder de plafondprijs aan te bieden, maar de prijs maakt meestal maar 15% of 20% van de weging uit. De meeste punten verdien je met de kwaliteit.
De prestatieonderbouwing
Het eerste document dat ze moeten opstellen is de prestatieonderbouwing op maximaal twee A4. In de prestatieonderbouwing moet de aanbieder aan de hand van een aantal beweringen duidelijk maken waarom hij de leverancier is die de doelstellingen van de aanbestedende dienst het beste kan bereiken. Dat moet hij doen, door een aantal beweringen op te schrijven over zijn aanpak, zijn kwaliteit en prestaties en die te onderbouwen met dominante informatie. Dominante informatie is meetbare en verifieerbare informatie, die zo klaar als een klontje en liefst met cijfers aantoont, dat de bewering waar is. Het mag geen marketingtaal zijn die verder niets zegt over je product of dienst. Dus met een bewering dat je marktleider bent bereik je niets, ook al is dat goed meetbaar en aantoonbaar.
De aanbieding moet bovendien anoniem zijn, dus de informatie die je geeft mag niet herleidbaar zijn naar je eigen bedrijf. Je moet je concentreren op de onderscheidende kenmerken van jouw aanbod. Als je bijvoorbeeld een project aanbiedt, concentreer je je op de onderdelen van jouw aanpak, die garanderen dat je het project met de gewenste kwaliteit, binnen tijd en budget oplevert en die garanderen dat je de gewenste resultaten bereikt. De cijfers die je kunt gebruiken hebben betrekking op soortgelijke projecten: hoe vaak heb je het eerder gedaan, hoe vaak ben je binnen tijd en budget gebleven, hoe hoog was de klanttevredenheid. In de prestatieonderbouwing word je beoordeeld op de ervaring die je kunt aantonen, je commitment en je ambitie. In de praktijk blijkt, dat je ook hoger scoort als je heel precies bent in de aantallen mensen die je inzet en waarvoor, de termijnen waarop je bepaalde deliverables oplevert, de frequentie waarmee je overleg voert en waarover, de snelheid waarmee je op storingen of klachten reageert en als je heel specifiek bent over wat er in je aanbod zit. De kritiek van beoordelaars in de afwijzing richt zich vaak op de mate waarin je aanbieding niet SMART genoeg is. Een grote valkuil is, dat hoe meer je garandeert en hoe groter je ambitie, hoe hoger je score is. Aanbieders hebben de neiging om hun hand te overspelen om de opdracht binnen te krijgen.
Je merkt al snel, dat je niet alles op die twee A4 kwijt kunt en dat je keuzes moet maken in de beweringen die je doet. Wil je je beweringen een beetje fatsoenlijk onderbouwen, dan heb je ruimte voor hooguit zeven beweringen. Welke zijn dan het meest relevant en welke spreken je klant het meeste aan? Jammer genoeg geeft het aanbestedingsdocument je meestal maar weinig houvast. De aanbestedende dienst laat weinig los over wat zij onder kwaliteit verstaat. Het risico is dus, dat je beweringen weglaat, die de aanbestedende dienst nu juist enorm zouden aanspreken. Wat is belangrijker, de levertijd of de service, de eigenschap van een product of de wijze waarop het product gefabriceerd is, duurzaamheid of kleurvastheid, gebruiksgemak of compleetheid? Gevolg is dat de aanbiedingen allemaal uiteenlopen en onvergelijkbaar worden. Ze gaan allemaal in op andere onderwerpen. De beoordeling wordt een tombola. Als de een iets beweert over levertijd en de ander laat het weg, terwijl ze allebei dezelfde levertijd kunnen garanderen, wie is dan de beste? De een vindt het misschien zo vanzelfsprekend, dat hij het er niet over heeft, terwijl de ander het opschrijft, omdat hij vindt dat het uniek is ten opzichte van de concurrent. Dan lijkt me de eerste toch de beste.
Het risicodossier
Het tweede document dat gevraagd wordt is het risicodossier. Ook dit document moet op 2 pagina’s. Het risicodossier bevat de belangrijkste risico’s die de aanbieder ziet, in volgorde van belangrijkheid. Met het risicodossier toont de aanbieder aan, dat hij zich in het project heeft verdiept, dat hij het project overziet en beheerst. Het moeten risico’s zijn, die buiten de invloedssfeer van de aanbieder liggen. De aanbieder kan die risico’s dus niet voorkomen, maar wat hij wel kan doen is zorgen dat de gevolgen van die risico’s beperkt blijven. Voorbeelden van risico’s voor een bouwproject zijn bijvoorbeeld, dat er een archeologische vondst wordt gedaan in de bouwput, of dat er een heel zeldzaam plantje of diertje op het terrein wordt gevonden. Andere risico’s ontstaan vaak bij de opdrachtgever.
Bij een ICT project moet de opdrachtgever bijvoorbeeld testen, maar als de benodigde deskundigheid of capaciteit niet bij de opdrachtgever aanwezig blijkt te zijn, loopt het project vertraging op. Risico’s in de eigen organisatie worden niet geaccepteerd. De aanbieder wordt verondersteld die zelf te kunnen managen en de aanbestedende dienst heeft er absoluut geen boodschap aan. Kom dus niet aan met capaciteitstekort, ziekte of andere projecten die uitlopen. Een risicodossier is vooral zinnig bij projecten en servicecontracten. Bij producten is een risicodossier meestal heel wat moeilijker op te stellen. Wat zijn bijvoorbeeld de risico’s bij het leveren van mobiele telefoons? Daarbij moet je dan vooral denken aan de risico’s die de levertijd in gevaar brengen, bijvoorbeeld het zinken van een schip met essentiële componenten van je product of het kapen van een vrachtwagen door een Oost-Europese bende. Wel te verzekeren, maar niet te voorkomen. Risico’s zijn ook mogelijke onvolkomenheden van je product die je nu nog niet weet, zoals een ontploffende batterij. De vraag die je hier moet beantwoorden is hoe je de gevolgen minimaliseert. Door bijvoorbeeld een basisvoorraad aan te houden of direct een terugroepactie te organiseren, of een gelijkwaardig alternatief aan te bieden.
Onduidelijk is wie er voor de kosten opdraait als een risico zich daadwerkelijk manifesteert. Inkopers zijn hier onduidelijk over en ze leggen de risico’s en de financiële gevolgen daarvan toch liefst zoveel mogelijk bij de aanbieder. De aanbieder is in ieder geval verantwoordelijk voor de maatregelen. Hij prijst deze mee in de aanbieding en draagt er dus de kosten voor. Echter, wanneer het risico zich voordoet, ontstaan er waarschijnlijk toch extra kosten. Volgens de theorie draagt de aanbestedende dienst deze extra kosten, maar de grenzen zijn hier natuurlijk heel erg vaag. Kun je meerwerk in rekening brengen, als je maatregelen hebt genomen om dat meerwerk zo weinig mogelijk te laten zijn? Dit is vaak toch zeer onduidelijk in de aanbestedingsdocumenten. Spectaculaire voorbeelden van onduidelijkheid omtrent risico’s vind je in de wegenbouw. Projecten worden zeer scherp aangeboden en de risico’s liggen vrijwel allemaal bij de aanbieder. De risico’s zijn zo groot, dat aanbieders er failliet op kunnen gaan. Om de aanbestedende dienst te bewegen om ook een deel van de risico’s te dragen, worden langdurige processen bij de rechtbank gevoerd. Overal waar het misgaat, blijkt in ieder geval dat de leverancier bij de aanbieding het project niet goed heeft kunnen overzien of dat leveranciers die dat wel deden niet zijn geselecteerd. Uiteindelijk blijkt, dat ondanks de plafondprijs toch op prijs is ingekocht. De aanbieder die namelijk het meeste levert in termen van het overnemen van risico’s of het bieden van garanties kreeg de opdracht.
Het kansendossier
Het kansendossier is zo mogelijk het moeilijkste onderdeel van de aanbieding. Het kansendossier bevat opties om een nog hogere kwaliteit te bereiken dan gevraagd, nog sneller (op) te leveren dan gevraagd, meer garanties of het overnemen van risico’s of andere leuke dingen. Kansen mogen extra geld kosten. Bij het beschrijven van een kans, moet je dus ook aangeven wat de impact is op de prijs. De aanbestedende dienst is vrij om een kans te laten uitvoeren of niet. Kansen zijn opties. Maar bij het kansendossier is de willekeur van de aanbestedende dienst het grootst. Er zijn voorbeelden van….Lees Verder
Klik hier voor het volledige artikel
Verwante Artikelen
Tags: Assetmanagment, Conditie, Definitie maincontract, Duurzaamheid, Educatie, Inspanningscontract, NEN-ISO 55000, Symptomen
